|
Вернуться к списку статей
"ЧТО ТАКОЕ ВНУТРЕННИЙ PR"
Первое, что нужно понять сразу — миссий не существует. Это плод воображения, фикция.
Если в миссию начинает верить хозяин и руководитель — корпоративный миф будет работать не так. Не так, как должен.
Верить в миссию — задача сотрудников, служащих, работников. Ну и миддл-менеджмента. До известной степени.
Работа же руководителя – этот миф построить и поддерживать. А не верить в него. Почему так?
Корпоративный миф
Реальность — это не то, что есть. Это то, что мы думаем, что это есть.
Неизвестный основатель мировой религии.
Культура, идея, миф — это доплата сотрудникам. Почему тысячи людей выбирают работу менее оплачиваемую, но более престижную? Престижем они добирают невыданную зарплату. Какая блажь заставляет сотрудников гордиться своей фирмой и своим шефом, которые так или иначе делают на них деньги? Откуда берется досада, если кто-то обругает их место работы, их продукт? С чего вдруг работники задерживаются по своей воле, чтобы доделать, додумать, довести до ума? Из страха? Нет. Из страха люди отсидят, отделаются. Но откуда берется работа не за страх, а за совесть? Откуда берется лояльность своей фирме? Из корпоративного мифа.
Корпоративный миф — это рычаг, который придает дополнительную ценность рабочему месту, добавляет людям столько раз помянутой мотивации, облегчает управляемость и создает рабочую атмосферу.
Корпоративная культура — это, при грамотном управлении, среда, которая воспроизводит корпоративный миф.
А внутренний PR — это технология выстраивания, внедрения и поддержания корпоративного мифа и корпоративной культуры. И те, кто внутренний PR делает, кто заставляет его работать — в стратегическом смысле и занимаются руководством.
Руководство
Лидером становится тот, кто берет на себя смелость преобразовать незнание в уверенность.
Герхард Шлосс.
Задачи первого руководителя, хозяина, описываются четырьмя понятиями: цели, правила игры, люди, отношения. Именно руководитель преобразует хаос окружающего мира в четкие цели для исполнителей. Именно руководитель должен задать и поддерживать писаные и неписаные правила — как у нас все работает, кто и за что поощряется, как оценивается результат, как в нашей фирме делается карьера, какие сотрудники ценятся и так далее.
Если руководитель всерьез занят подбором лучших людей и специалистов, множества проблем с лояльностью и мотивацией потом может попросту не возникнуть. А если в сферу внимания руководителя входят еще и отношения, то собственно производством, продажей и текущим управлением могут заниматься уже люди нанятые.
Все это хорошо, пока компания маленькая, и руководитель знает всех в лицо и видит в процессе работы. Однако, чем лучше идут дела (или просто чем больше фирма), тем все реже первый руководитель занимается тем, чем ему нужно заниматься. Вместо этого он делает чужую работу: ту, которую бы качественно делали его подчиненные, если бы он занимался своей. Потому что своей работой, работой первого лица, он уже один заниматься не в состоянии. Организовать же соответствующую службу — не то, что не может. Просто обычно не приходит в голову.
Модное нынче словосочетание «корпоративная культура» отдают на откуп маркетинговому департаменту или отделу кадров и справедливо отмечают, что пользы — как с козла молока.
Но систему можно не просто заставить работать, на нее можно опираться в деле интенсивного управления большими организациями. Если выстроить службу. Службу, которая будет продолжением первого руководителя и займется людьми, правилами игры и отношениями.
Служба
Если между нацией и правительством образуется пропасть, газеты должны засыпать ее за одну ночь.
Наполеон I Бонапарт
Служба, которая и занимается внутренним PR, может и должна встречать сотрудников еще при устройстве на работу, наблюдать за ними, поддерживать выполнение правил игры, выдвигать на поощрения и вносить в «черные списки» нелояльных. Ее же задача — тренировать и обучать, устраивать внутрифирменные мероприятия, фильтровать информацию и подавать ее в нужно свете, «продавать» служащим решения руководства, «разъяснять» и «двигать в массы» генеральную линию, словом, заниматься пропагандой внутри организации.
В качестве приблизительного сравнения можно вспомнить Министерство внутренних дел в империи Наполеона Бонапарта. Министерство это занималось и газетами, и полицией, не находя в таком положении вещей никакого противоречия. Не находим такого противоречия и мы: и пропаганда, и наблюдение служат одному и тому же — управлению. Пистолет и доброе слово делают больше, чем просто доброе словом.
Поэтому служба внутреннего PR — это больше, чем пропаганда. Это и очень серьезный кадровый менеджмент на основе идеи лояльности организации. Это — руки, глаза, уши и язык первого руководителя, которые по-прежнему позволяет ему держать под контролем всю свою компанию.
Наши люди
Он, конечно, сукин сын. Но он — НАШ сукин сын.
Принцип.
Профессионалов мало, но выбор среди них все-таки существует. А вот «наши люди» — истинная ценность, которая есть у компании. Потому что профессионалов можно сделать и из них. Научить. А вот сделать «наших людей» из «не наших» профессионалов — часто куда как сложнее. Насильно мил не будешь.
Не наши люди работают за деньги, на основе сделки и считают себя отдельной фирмой, которая подрядилась работать на нашу. Наши люди так не считают. Деньги им важны, но они работают не только ради денег.
Не наши люди требуют прибавок, стараются работать поменьше, залезть повыше, урвать свой кусок и перебежать к конкуренту. Наши люди гордятся своей компанией, хранят верность и презирают отступников и предателей. Ну, может, не так мелодраматично. Скажем так, «наши» люди проявляют по отношению к своей фирме порядочность.
И дело не просто в том, что есть люди такие и не такие. Служба внутреннего PR предназначена для того, чтобы в фирму попадали люди наиболее предрасположенные. Это во-первых. А во-вторых, даже самых предрасположенных людей надо еще обработать. До кондиции. А потом в кондиции поддерживать. И это основная работа службы.
Работа
Игрушки правят миром.
Известный политтехнолог.
Понятно, почтенно: люди деньги зарабатывают.
Министр-Администратор.
Можно без преувеличения сказать, что задача службы внутреннего PR — продать фирму ее сотрудникам. Причем не разово, а долгосрочно. В идеале — сделать фирму частью личной культуры, частью человеческой судьбы сотрудников. Конечно, это игра. Но это такая игра, которая приносит деньги. Как минимум, изрядно их экономит. Экономит на воровстве, текучке, распространении конфиденциальной информации, плохой работе, срыве сроков и так далее. Работа службы затыкает такие дыры, которые не предусмотришь ни одной инструкцией.
Да, это серьезная работа. Но это — игра. Игрушки для которой делает внутренний PR. Звания и награждения, ритуалы и поощрения, известность и слава, значки на униформе и фирменные именинные пироги. Книги от лица первых руководителей, тщательно продуманные скандалы, встречи с известными людьми, громогласные празднования достижений и переживания неудач.
На этом фоне банальные материальные методы стимулирования отходят на второй план. Иногда (не всегда) их можно исключить вовсе. Шеф, проходя через офис, случайно узнает о новом решении или рождении чьего-то сына, по-человечески включается и тут же находит возможность поддержать сотрудника. Известная личность благодарит фирму за блестящее обслуживание. Менеджер средней руки едва ли не случайно принял решение в пользу фирмы, когда мог этого не делать, и его тут же в приватном разговоре поблагодарил Самый Большой Босс. И об этом быстро разошлись слухи по всему офису.
Эти и подобные ситуации не просто замечаются. Они — делаются службой внутреннего PR. Готовятся и воплощаются.
Машина
Машина должна работать. А человек — думать.
IBM.
Корпоративный миф, культура компании — это большая машина. Чтобы она работала постоянно и эффективно, в тени первого руководителя трудятся изо дня в день специалисты внутреннего PR.
Миф состоит из фикций. Но эти фикции становятся жизнью для тех, кто погружается в миф. Миссия и цель, этика и идея, термины и «факты», мнения и домыслы, мода и стандарты, слухи и примеры — все это элементы системы мифа, как и всевозможные мелкие мифы. Это своего рода шестеренки, которые, сцепляясь, проворачивают маховик раз за разом, пока он не разгонится. Разогнавшись, уже сам маховик своей инерцией проворачивает все свои шестеренки. В критической ситуации он может достаточно долго вращаться без поддержки, обеспечивая работу всех связанных с ним механизмов. Однако, рано или поздно он остановится, если ничто извне не будет его подталкивать.
Потому-то людям, которые делают корпоративный миф, нельзя в него верить. Они должны оставаться за пределами системы. Именно они будут ее раскручивать и поддерживать. Чтобы вовремя подхватить, помочь и раскочегарить миф, служители внутреннего PR, по крайней мере, самые высокие из них, включая первого руководителя, должны быть свободны от ВЕРЫ. Те, кто верят в миф, считают его незыблемым. Им не нужно и даже вредно знать его устройство.
Но кто-то же должен организовывать чудеса. Кто-то должен обслуживать машину. Конечно, если она есть.
© Тимур Владимирович Гагин. 10.11.2006 г.
Вернуться к списку статей
|
